Les « 7C » ou la stratégie en action

7C

Je fais souvent le constat, partagé avec mes clients, que le problème avec les mauvaises expériences n’est pas tant lié à une erreur de conception qu’à un défaut d’exécution. Pour mémoire cette citation de Bain&Cie qui dit que « pour 80% des entreprises qui pensent livrer une expérience exceptionnelle, ils ne sont plus que 8% des clients de ces memes entreprises à penser la meme chose »

Problèmes de compréhension de la part des collaborateurs ?  mauvaise compréhension du client de la part des managers ? … La liste est longue des écarts perceptuels qui amènent l’idée originale à se diluer dans les multiples étapes qui jalonnent  la vie d’un service. On a parfois l’impression qu’au sein d’une même entreprise, personne ne parle la meme langue. Convaincue qu’il s’agit avant tout d’un problème de méthode, je dis qu’il est indispensable d’articuler ces étapes entre l’intention et l’exécution avec rigueur et discipline.

L’expérience client en tant que démarche permet cela car elle intègre une dimension stratégique qui permet l’alignement et une dimension collaborative qui permet de décloisonner les silos fonctionnels et les lignes hiérarchiques . Pour doter l’expérience client d’une dimension stratégique et opérationnelle, voici un nouveau modèle de transformation de l’organisation qui connecte plusieurs disciplines -de gestion, de management et de design de l’expérience client- le modèle des 7C.

Cette approche est un changement de paradigme, car elle oblige à avoir un regard externe sur l’entreprise, contrairement au marketing, où le client intervient en validation. Ce passage de l’orientation client à l’inspiration par le client s’appuie sur une démarche empathique qui met véritablement le client au cœur de l’entreprise, intervenant très en amont dans la conception.

Les 7C sont une approche en sept temps qui se compose de méthodologies, d’outils et de recommandations pour mener à bien un projet de transformation (« Changer »). Ces temps, qui peuvent être linéaires dans le cas d’une refonte globale d’expérience client, peuvent aussi être traités individuellement dans le cas de projets aux périmètres plus réduits. Si ces temps sont chronologiques, le « C » d’entrée dépend de la culture de l’entreprise. À des entreprises qui ont intégré le design comme culture, le « C » de captation sera un prérequis en amont de la définition du projet. Ces temps sont itératifs, le processus de conception de l’expérience client s’appuyant sur le design n’étant pas linéaire.

Ainsi, certaines entreprises souhaiteront d’abord s’appuyer sur le « C » de cocréation avant d’identifier des projets pour redérouler les différentes phases de conception. D’autres entreprises, partant de la stratégie et de la vision, préféreront connecter valeurs d’entreprises, de marques et les grands chantiers stratégiques à des plans d’actions.

  • Temps 1 – Capter les enjeux

L’expérience client est un territoire complexe où de nombreux paramètres, acteurs, moyens et conditions de réalisation de l’expérience entrent en jeu. Il s’agit pour l’entreprise entamant une démarche expérience client de chercher à savoir où elle en est par rapport à l’ensemble d’enjeux et d’opportunités de natures différentes.

Humains, managériaux, technologiques, organisationnels, structurels ou contextuels, ces enjeux identifiés et captés sont le point de départ de la démarche expérience client. Ceux-ci sont pris en compte dans leur ensemble, en adoptant un cadre holistique, pour le potentiel qu’ils représentent : les problématiques et les symptômes de ces problématiques qui thématiseront la démarche expérience client à venir, les premiers enjeux source de victoires rapides, les enjeux source d’enchantements, les enjeux d’optimisation ou d’innovation.

L’empathie est une dimension essentielle de l’expérience client : comprendre l’humain, clients et collaborateurs, est la première condition de succès de l’expérience client. Par une variété de stratégies, méthodes et outils, les démarches d’expérience clients placent, par nature, au cœur des projets les besoins, aspirations, attentes, actions de ces utilisateurs, afin de pouvoir adopter leur point de vue dans la conception de l’expérience client

  • Temps 2 – Comprendre les clients et les collaborateurs

C’est ce changement de paradigme, d’une approche de l’expérience client pensée par l’entreprise à une expérience client vécue du point de vue du client, paradigme central à l’approche design de services, qui est nécessaire pour des expériences clients réussies.

Dans « Capter », on collecte une masse énorme d’informations qui va faire sens dans « Comprendre » : comprendre les clients et les collaborateurs encore une fois de façon holistique, en amont, pendant et après et sans œillères, mais surtout de les comprendre dans ce qu’ils sont et représentent profondément. Les méthodologies et outils de « Comprendre » visent à représenter de la manière la plus visuelle possible la complexité des situations identifiées dans « Capter ».

  • Temps 3 – Coconcevoir l’expérience client

Coconcevoir l’expérience client représente un changement d’échelle de conception produit-service-système-expérience par rapport à une conception en silos des produits, des services et des systèmes associés : elle peut impacter l’ensemble de ces dimensions.

Coconcevoir répond à un enjeu d’innovation pluridisciplinaire pour adresser la complexité de nos sociétés et de notre environnement et réunit différentes pratiques et méthodologies, le codesign et les méthodes collaboratives de créativité (brainstorming, par exemple) et d’innovation.

Coconcevoir est un changement de culture dans la manière de concevoir, une approche décloisonnée, qui constitue un prétexte de langage commun et aboutit à des continuums d’expériences, des moments tangibles d’expériences et leurs points de contact, processus et actions associées. C’est aussi une dynamique mobilisatrice des équipes et des partenaires.

  • Temps 4 – Connecter à la stratégie et à la culture de l’entreprise

Connecter à la stratégie et à la culture de l’entreprise est un temps essentiel d’alignement qui consiste à prendre la plate-forme de l’expérience comme outil de filtrage pour sélectionner les moments tangibles d’expérience qui seront implémentés et prioriser les décisions. De cette manière, l’expérience client et son impact sur les politiques, process, technologies et communications deviennent un critère de décision à part entière. Il s’agit ainsi non seulement de maintenir un flux constant de projets destinés à améliorer l’expérience client, mais aussi de réviser régulièrement le statut et les métriques du programme expérience client pour piloter le niveau d’atteinte des objectifs business et ajuster les tactiques et les budgets si nécessaire

  • Temps 5 – Collaborer pour mobiliser durablement

La dimension RH de l’expérience client permet de faire le lien entre l’expérience voulue et l’expérience livrée, permettant ainsi de réduire l’écart entre l’intention et l’exécution. Pour ce faire, la sélection des collaborateurs se fait essentiellement sur la base de leurs valeurs orientées client et de leur capacité à délivrer la stratégie expérience client. « Hire for passion » est le mantra de nombreux champions de l’expérience client, la compétence métier suivra. La contribution des collaborateurs renforce la culture expérience client qui se diffuse grâce aux histoires de bonnes pratiques, à la mise en œuvre de rituels et de routines et à l’utilisation de récompenses et de célébrations informelles pour mettre en avant les meilleurs comportements orientés client.

  • Temps 6 – Chiffrer la performance

Le pilotage de l’expérience client passe par la définition d’un cadre de mesure en lien avec les perceptions des clients et consistant dans toute l’organisation (circuits, BU…). Il s’articule autour de plusieurs systèmes de métriques qui montrent comment chaque groupe, rôle et individu dans l’organisation contribue à la qualité de l’expérience client. L’analyse des tableaux de bord permet ensuite d’identifier des différences de qualité parmi les segments de clients clés, les tâches (acheter un produit, obtenir un service…) ou des aspects de l’expérience (gentillesse du personnel) et de modéliser des relations entre les drivers de la qualité de l’expérience (rapidité, pertinence…), la perception des clients de leurs expériences (facile, fiable…) et les résultats en termes de business (augmentation des ventes, nombre d’appels au call center…).

  • Temps 7 – Changer : coordonner et pérenniser les actions

Chaque fois qu’un changement est approuvé par une politique, un process, un produit, une technologie ou un autre système qui affecte l’expérience client, il convient de redesigner de manière proactive l’expérience pour prendre en compte le changement, organiser l’entreprise autour du client et de l’expérience vécue, mettre en place les instances nécessaires au pilotage et responsabiliser les équipes pour plus d’autonomie.

Parce qu’elle ne se contente pas de modifier l’expérience livrée au client, l’expérience client en tant que discipline permet à l’organisation de redéfinir son activité et le business model qui va avec dans une logique de transformation pour ses clients et ses collaborateurs.

Convaincus ?

Dans les prochains articles nous décrirons chacun des 7C

Et bien sur, pour avoir le détail, vous pouvez lire mon livre  l’Expérience Client !

Laurence

 

 

 

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